Pendant plus d'un siècle, le football a été raconté comme une histoire de talent, d'instinct et de coup d'œil. On aimait un joueur parce qu'on le sentait. On recrutait un attaquant parce qu'un vieux recruteur, avec cent matchs dans les jambes, hochait la tête au bord du terrain et disait : celui-là, il a quelque chose. La décision se prenait dans le ventre, jamais dans un tableur.

Un fait que tout le monde regardait sans le voir

Cette croyance avait quelque chose de rassurant. Le football était un art et l'art ne se mesure pas. Mettre des chiffres sur le beau jeu paraissait presque une faute de goût, une trahison de sa magie. Les dirigeants les plus respectés du sport en étaient convaincus et cette conviction structurait tout : la manière de recruter, de payer les joueurs, de juger un entraîneur, de raconter une victoire.

Et pourtant, un fait tout simple s'étalait sous les yeux de tous, sans que personne ne pense à s'y arrêter. Un match de football, c'est une suite d'actions, des passes, des tirs, des courses, des ballons perdus et récupérés. Des milliers d'événements, chacun observable, chacun notable. La question qui allait tout changer n'avait simplement jamais été posée sérieusement : et si tout cela suivait des régularités ? Et si le hasard apparent du terrain cachait des lois que l'on pouvait apprendre à lire ?

Cette question a mis soixante-dix ans à trouver ses vraies réponses. Elle est en train, aujourd'hui, de transformer un sport que l'on croyait imperméable au calcul.

Un carnet et un crayon à Swindon, en 1950

L'histoire commence par un geste minuscule. Le 18 mars 1950, sur la pelouse de Swindon Town, un spectateur perd patience. Le match contre Bristol Rovers est laborieux, les attaques se répètent et n'aboutissent à rien. Cet homme s'appelle Charles Reep. Wing Commander de la Royal Air Force, comptable de formation, méthodique jusqu'à l'obsession. À la mi-temps, il sort de sa poche un carnet et un crayon et il se met à noter. Chaque possession, chaque passe, chaque tir. Où le ballon part, où il se perd, ce qui précède un but.

Personne autour de lui ne mesure ce qui se passe. Reep non plus, sans doute. Il veut juste comprendre pourquoi son équipe attaque tant et marque si peu. Mais ce jour-là, à Swindon, naît la première tentative sérieuse de transformer un match de football en données.

L'état de l'art de l'époque, c'était le souvenir et l'intuition. Un entraîneur se fiait à sa mémoire, forcément partielle, forcément biaisée par les derniers moments spectaculaires. Reep introduit une idée radicale : et si on remplaçait le souvenir par l'enregistrement ? Pendant quarante-cinq ans, il va noter à la main plus de deux mille deux cents matchs. Des centaines de milliers de séquences de jeu, couchées sur des feuilles quadrillées. Un travail de moine, mené sans ordinateur, sans vidéo, sans le moindre outil moderne. Juste l'œil, la main et une patience de comptable.

La conviction de Reep est que le football a des motifs et ces motifs, on peut les identifier. Reep démontre que le jeu, sous son apparence de chaos, contient de la régularité. Il calcule, il compare, il cherche les schémas qui précèdent les buts. Il est le premier à traiter le terrain comme un objet d'étude plutôt que comme un spectacle.

Le prix d'une bonne idée mal comprise

Reep aurait pu devenir un héros. Il est resté longtemps une figure controversée, et cette part de l'histoire mérite d'être racontée avec honnêteté. Car de ses milliers de relevés, il a tiré une conclusion : la plupart des buts naissent de séquences courtes, de moins de quatre passes. Il en a déduit qu'il fallait envoyer le ballon vers l'avant le plus vite possible, minimiser la construction patiente.

Quelques entraîneurs anglais l'ont écouté et ont bâti sur ses chiffres un football direct, physique, sans détour. Les résultats ont parfois été spectaculaires. Mais l'interprétation était en partie fausse. Reep avait vu juste sur un point immense, l'existence de régularités mesurables, et s'était trompé sur ce qu'elles voulaient dire. Le monde du football, lui, n'a retenu que l'erreur. Pendant des décennies, on a associé les statistiques au jeu long et laid, et l'idée même de compter est restée suspecte, presque disqualifiée.

C'est une mécanique que l'histoire des sciences connaît bien. Une intuition juste, portée trop tôt, mal outillée, produit une conclusion bancale, et cette conclusion discrédite l'intuition tout entière. Il faudra attendre que les outils rattrapent l'idée pour que celle-ci soit enfin comprise.

La question que personne n'avait pensé à poser : tous les tirs ne se valent pas

Le déclic conceptuel arrive en avril 2012, dans un billet de blog. Un analyste nommé Sam Green, qui travaille pour la société de statistiques Opta, publie un texte à l'apparence anodine sur les buteurs de Premier League. Il y pose une question d'une simplicité insolente : pourquoi certains attaquants ont-ils besoin de deux fois plus de tirs que d'autres pour marquer le même nombre de buts ?

La réponse tient en une phrase que d'autres, dans le hockey nord-américain, avaient déjà formulée à leur manière : tous les tirs ne se valent pas. Une frappe de la tête au point de penalty après un corner n'a rien à voir avec une occasion nette lancée en contre-attaque. Ce qui compte, ce n'est pas le nombre de tirs, c'est leur qualité.

Green transforme cette évidence de terrain en nombre. À partir de milliers de frappes, il attribue à chaque tir une probabilité de finir au fond. Il tient compte de la distance, de l'angle, du type d'action, de la partie du corps. Cette valeur, il l'appelle les expected goals, les buts attendus, abrégés xG. Un tir difficile vaut 0,05 but attendu. Un face-à-face vaut 0,4. Additionnés sur un match, ces chiffres disent combien une équipe aurait dû marquer au vu de la qualité de ses occasions.

Cette innovation est remarquable car elle réconcilie enfin le chiffre et le sens du jeu. Là où Reep comptait des séquences, Green mesure des chances. Il donne aux dirigeants un instrument qui capte quelque chose que le score seul cache : une équipe peut perdre en ayant mieux joué, gagner en ayant été moins bonne. Le football est un sport à faible nombre de buts, et donc gorgé de hasard. Les xG permettent de voir sous le hasard, de distinguer la performance réelle du simple coup de chance. C'est exactement ce dont un décideur a besoin : un signal fiable là où le bruit domine.

Un physicien à Liverpool

Une idée, aussi belle soit-elle, ne vaut que par ce qu'on en fait. La même année 2012, à Liverpool, un homme discret entre par une porte dérobée dans l'histoire du club. Il s'appelle Ian Graham, il est gallois, il a un doctorat de physique théorique de Cambridge et il n'a rien d'un homme de football. Les nouveaux propriétaires du club, un fonds américain qui possède aussi une équipe de baseball, les Red Sox de Boston, croient que ce qui a marché sur les terrains de base-ball peut marcher sur les pelouses anglaises. Ils confient à Graham une mission simple à énoncer, immense à réussir : bâtir le premier vrai département de recherche d'un grand club, et fonder les décisions sur des modèles plutôt que sur des impressions.

Les débuts sont rugueux. Les entraîneurs se méfient, la vieille culture résiste, un joueur qui refuse d'adhérer suffit à faire échouer une saison. Puis les pièces s'emboîtent. Graham et son équipe ne se contentent pas des xG. Ils construisent leur propre mesure, la possession value, qui attribue une valeur à chaque action, une passe, un tacle, un déplacement, en se demandant à chaque instant : de combien cette action a-t-elle modifié la probabilité de marquer ?

Le moment qui restera est l'été 2017. L'entraîneur, Jürgen Klopp, veut recruter un ailier allemand talentueux, Julian Brandt. Les modèles de Graham désignent un autre nom, un joueur qui sort d'une saison discrète en Italie et que peu de gens considèrent comme une star : Mohamed Salah. Les chiffres disent que Salah génère, depuis les côtés, bien plus d'occasions dangereuses qu'un ailier ordinaire. Le club fait confiance à l'analyse. Salah deviendra l'un des meilleurs joueurs de la planète.

La suite est connue. Virgil van Dijk, Sadio Mané, Alisson, une colonne vertébrale largement éclairée par la donnée. Une Ligue des champions en 2019, un titre de champion d'Angleterre en 2020, le premier depuis trente ans. Ce qui rend cette réussite remarquable, ce n'est pas que la donnée ait remplacé le flair. C'est qu'elle l'a discipliné. Klopp regardait des vidéos et sentait les joueurs, comme tout grand entraîneur. Mais chaque nom sur sa liste avait d'abord franchi le filtre des modèles. L'intuition et le calcul, enfin, travaillaient ensemble.

Un club de troisième division qui refuse de jouer au jeu des riches

Pendant que Liverpool déployait des moyens de géant, une histoire parallèle, plus improbable encore, se jouait dans l'ouest de Londres. Brentford, petit club de troisième division, était au bord du gouffre financier. En 2012, un supporter d'enfance en prend le contrôle. Matthew Benham, physicien de formation lui aussi, ancien trader devenu parieur professionnel grâce à des modèles statistiques qui battaient les bookmakers plus souvent qu'à leur tour.

Benham applique au club les principes qui ont fait sa fortune : chercher les inefficacités, acheter ce que le marché sous-évalue, vendre ce qu'il surévalue. Là où les grands clubs paient cher des noms connus, Brentford déniche des joueurs oubliés des divisions inférieures, les fait grandir, puis les revend au sommet de leur valeur. Les chiffres donnent le vertige. Ollie Watkins arrive pour moins de deux millions de livres et repart pour près de trente. Neal Maupay entre à un million six et sort à vingt. Saïd Benrahma, un million cinq à l'achat, vingt-cinq à la revente.

Le club ferme même son centre de formation en 2016, jugé inefficace, pour créer une équipe B peuplée de jeunes recalés ailleurs. En 2021, Brentford monte en Premier League pour la première fois en soixante-quatorze ans, avec l'un des plus petits budgets de l'élite. L'exploit est remarquable car il ne doit presque rien à l'argent mais à une lecture plus juste du marché. Benham a compris avant les autres que le football regorge d'émotion et donc d'irrationalité, et donc d'occasions pour qui garde la tête froide.

Ce qui a vraiment changé

Ce qui s'est joué entre le carnet de Reep en 1950 et les titres des années 2020 dépasse de loin le sport. C'est un changement de statut du football lui-même. Pendant un siècle, on l'avait traité comme un pur produit du talent et de la chance, un domaine où seule comptait la sensibilité de l'œil exercé. La donnée le fait basculer dans une autre catégorie : celle des systèmes qu'on peut modéliser, mesurer, et donc améliorer méthodiquement.

Le mot juste est peut-être celui d'un dirigeant du domaine : là où il y a beaucoup d'émotion, il y a forcément beaucoup d'inefficacité et donc beaucoup d'opportunités. Le football n'a pas cessé d'être un art. Il est simplement devenu, en plus, un marché que certains ont appris à lire mieux que d'autres.

Ce basculement rappelle une autre histoire, née dans un autre sport. Au début des années 2000, une équipe de baseball désargentée, les Oakland Athletics de Billy Beane, avait tenu tête aux plus riches en recrutant sur des statistiques que le reste de la ligue méprisait. Le livre qui a raconté cette aventure, Moneyball, est devenu le manifeste de toute une génération de dirigeants. Il n'est pas anodin que les propriétaires de Liverpool viennent, précisément, du baseball. La rupture ne s'est pas propagée d'un stade à l'autre par hasard. Elle a voyagé d'un sport à l'autre, portée par des gens convaincus qu'une même idée s'appliquait partout : là où tout le monde décide au feeling, celui qui mesure prend l'avantage.

Une innovation lente, puis soudaine

L'histoire est un cas d'école de la mécanique de l'innovation réelle. Pas le génie solitaire qui change le monde en une nuit. La lente sédimentation, ponctuée de ruptures qui ne deviennent visibles que rétrospectivement.

Entre le carnet de Swindon et le premier titre éclairé par la donnée, plus de soixante ans se sont écoulés. Reep avait l'intuition mais pas les outils. Green a eu l'idée juste au moment où une société comme Opta cartographiait enfin chaque événement d'un match. Graham et Benham ont eu, en plus, la puissance de calcul et la volonté institutionnelle de tout miser dessus. Chaque génération a hérité du travail souterrain de la précédente, longtemps sans le savoir.

Le grand public, lui, n'a rien vu venir. Les expected goals sont restés confinés aux ordinateurs des analystes jusqu'en 2017, quand une émission phare de la télévision britannique s'est mise à les afficher à l'écran. En quelques saisons, un concept né dans un billet de blog obscur s'est retrouvé dans la bouche des commentateurs et des supporters. Ce qui semblait ésotérique était devenu une évidence.

Ce que les chiffres ne diront jamais

Il serait facile, et faux, de conclure que la machine a gagné contre l'humain. Les meilleurs praticiens du domaine sont les premiers à rappeler les limites de leur art. Un modèle mesure des probabilités, pas du courage. Il ne capte ni la peur d'un jeune joueur un soir de grand match, ni l'alchimie d'un vestiaire, ni ce supplément d'âme qui fait qu'une équipe se transcende. Les xG eux-mêmes ne voient qu'une part du jeu, celle des tirs, et ignorent mille gestes qui font gagner.

C'est peut-être là le plus beau de cette histoire. La donnée n'a pas tué la magie du football. Elle a rendu les gens plus humbles devant ce qu'ils ne comprenaient pas, et plus lucides sur ce qu'ils pouvaient enfin comprendre. Les meilleurs clubs ne sont pas ceux qui ont remplacé le scout par l'ordinateur. Ce sont ceux qui ont fait dialoguer les deux, l'œil et le modèle, le ventre et le tableur.

Ce que cette histoire dit à toute entreprise qui innove

Au fond, ce récit n'appartient pas qu'au football. Il décrit ce qui arrive à n'importe quel domaine où l'on décide depuis toujours à l'instinct, persuadé que le calcul n'a rien à y faire. La recherche, le recrutement, l'investissement, la conception de produits : partout où l'émotion et l'habitude dominent, se cachent des inefficacités que personne ne voit parce que personne ne les mesure. Et dans ces inefficacités dort un avantage considérable pour qui ose regarder autrement.

L'innovation, sous tous ses aspects, suit toujours cette mécanique. Elle commence par un fait que personne ne remarque, se prolonge par un pionnier moqué en son temps, traverse des décennies de travail patient, puis s'impose soudain comme une évidence rétrospective. Ceux qui comprennent la rupture pendant qu'elle est encore invisible bâtissent un avantage que les autres mettront dix ans à combler. Reep notait seul dans les tribunes quand tout le monde le trouvait excentrique. Aujourd'hui, aucun grand club ne recrute sans modèle. Entre les deux, il n'y a pas eu de miracle. Il y a eu quelques personnes obstinées, un carnet, un crayon, et le courage de compter ce que tout le monde croyait incalculable.

Pour aller plus loin

  • À lire : How to Win the Premier League d'Ian Graham (2024), le récit de l'intérieur de la révolution de la donnée à Liverpool, par celui qui l'a conduite.
  • À lire : Expected Goals de Rory Smith et Net Gains de Ryan O'Hanlon, deux histoires complémentaires de la façon dont les chiffres ont conquis le football. Et bien sûr Moneyball de Michael Lewis, l'ancêtre venu du baseball.
  • À regarder : les conférences d'Ian Graham et de Matthew Benham filmées lors du MIT Sloan Sports Analytics Conference.
  • À suivre : les nouvelles frontières de l'analyse, celles des données de suivi de position qui enregistrent chaque déplacement de chaque joueur vingt-cinq fois par seconde.